Как управлять проектами в неопределенности: модель XTING

В профессиональной литературе описано множество способов и методологий управления командами и проектами. Однако все они написаны на основе сфер, которые более-менее стандартизированы и поэтапны. Для креативной индустрии, развивающейся в последнее время взрывными темпами, они мало подходят из-за большей неопределенности и хаотичности. Как управлять креативными проектами, сохраняя структуру, команду и спокойствие духа, рассказывает Юлия Шапошникова, продюсер событийных проектов и документального кино.

Юлия Шапошникова,
продюсер событийных проектов и документального кино

В ивенте как в кино

Часто говорят: «ивент — это кино, только без дублей». В целом я с этим согласна, сходств очень много. И там, и там главная задача — впечатлить людей, донести главную идею, и там, и там есть большая команда, и есть продюсер. И в ивенте, и в кино он собирает людей вокруг смысла и удерживает процесс в едином ритме, когда неопределенность — не исключение, а рабочая среда.

За 15 лет в проектах я привыкла к постоянному движению — люди, тайминги, площадки, десятки параллельных задач и вечные форс-мажоры. В какой-то момент управление перестает быть про контроль. Оно становится про внимание — к людям, к идее и к структуре, которая удерживает всё вместе.

Продюсер — это не просто человек с чек-листом. Это тот, кто слышит замысел, чувствует команду и выстраивает условия, в которых творчество опирается на структуру.

В ивенте команда работает строго по нормам и регламентам, в кино — по тарифам и фиксированным сменам. Нарушаешь ритм — теряешь доверие, деньги и ресурс. Уважаешь нормы — проект живет дольше и работает слаженнее.

Это и есть зрелость индустрии: уважение к человеку и процессу, на котором всё держится.

Проект как оркестр

За годы работы и множество проектов — от маленьких до крупных, от городского фестиваля до документального фильма, в котором была исполнительным продюсером — я выработала для себя собственную систему управления, которую назвала XTING.

XTING — это не строгая инструкция, а навигатор. Она помогает команде снижать хаос, держать фокус и выстраивать процесс так, чтобы он поддерживал энергию, а не разрушал её. Логика модели проста: от смысла через команду и идею — к структуре и результату. Подробному разбору модели я посвятила отдельную книгу.

Модель XTING: искусство управления проектом

XTING превращает идею в управляемый проект. Она состоит из пяти блоков, и каждый помогает построить полноценный образ всех составляющих проекта:

• X (Project) — что мы делаем и зачем;
• T (Team) — как взаимодействуем;
• I (Idea) — какой образ создаем;
• N (Norm) — по каким правилам работаем;
• G (Great) — как растем и оцениваем результат.

Система подходит всем, кто создает проекты — в креативных индустриях, бизнесе, образовании, культуре, науке или социальной сфере.

X — Project. Смысл и фокус

Главный вопрос этого блока — что мы делаем, зачем и что изменится. Главная задача на этом этапе — задать направление и смысл, фундамент проекта.

Однажды я работала в международном проекте, команда которого была распределена между США, Италией, Германией, Москвой, Красноярском и Монако. Шесть точек, шесть ритмов работы. Решение даже самого простого вопроса растягивалось на сутки из-за часовых поясов.

Когда каждый департамент видел только свой смысл, проект рассыпался: все были заняты, работали на износ, но не вместе. Только после того, как общий смысл был сформулирован и принят, команда начала двигаться синхронно, несмотря на разницу часовых поясов и менталитетов.

Стоит помнить, что внешняя цель проекта почти всегда отличается от внутренней настоящей. Например, документальный фильм к 80-летию МГИМО: внешняя цель — снять юбилейный фильм, настоящая — показать эволюцию дипломатии через истории выпускников. Или городской молодежный фестиваль «Этажи»: внешняя цель — привлечь молодежь в филармонию, настоящая — создать пространство, где встречаются через искусство.

Когда команда понимает цели, решения принимаются быстрее и точнее.

T — Team. Команда и ритм

Полезная практика — короткий еженедельный статус «как мы». Это не про задачи — это про состояние людей.

На одном акселераторе я наблюдала проект, который получил крупные инвестиции. В команде были специалисты уровня «лучшие из лучших». Но через полгода инвесторы ушли, продукт заморозили. Почему? Маркетинг не понимал, что делает продакт, продакт не синхронизировался с разработкой, разработка — с продажами. Все были «в работе», но никто — «вместе».

Команду создает не набор резюме. Команду создают связи, язык и ритм взаимодействия.

I — Idea. Образ и коммуникация

Вопрос этого блока: какое «одно кино» мы снимаем? Он про силу идей, синергию и креатив: у нас уже есть рамки и ориентиры, есть команда и возможность осознанно создавать новое. Именно на этом этапе, после сбора смысла и команды, стоит зафиксировать образ проекта — в двух предложениях и одном визуальном референсе.

Это точка синхронизации всех департаментов. Команда должна «снимать одно кино». Если все работают на разные образы, вы теряете энергию, время и гармонию.

N — Norm. Структура

Этот блок поможет понять, по каким правилам вы движетесь. Сделайте технологическую карту проекта на одну страницу, которая будет включать информацию о ключевых временных окнах, схеме согласований, правилах переработок и точках контроля.

Структура не ограничивает творчество. Она освобождает его от хаоса.

G — Great. Результат и рост

Это кульминация проекта и, пожалуй, самый главный вопрос. Что будет считаться успехом? Как расти? Куда двигаться дальше? Без этого понимания проект — как спектакль без последней сцены. Он не оставляет след и не превращается в ценность.

Да, об этом стоит позаботиться на старте. Определите сразу, как вы поймете, что проект удался, и что произойдет после финала — архив, разбор или следующий шаг. Рост — это не всегда масштаб. Чаще — это зрелость и понимание пути. Ответьте на вопросы:

• Что считается успехом?
• Что фиксируем в опыт?
• Что продолжаем делать?
• Что масштабируем?
• От чего отказываемся?

Живое управление

За 15 лет я работала в проектах разного масштаба — в городах, где всё приходилось создавать с нуля, и в командах, где ресурсов было больше, чем времени. И каждый раз убеждалась: проект живет только тогда, когда вдохновение опирается на структуру, а структура не убивает энергию.

Проект — как живой организм: если его беречь, он отвечает взаимностью — результатом, смыслом и ростом.

Для справки

Юлия Шапошникова — продюсер, автор модели XTING. Обладатель гран-при межрегионального фестиваля индустрии событий Event-Прорыв, победитель профессиональной премии событийной отрасли «Золотой пазл» и международной премии в области коммуникаций Eventiada Awards. Линейный и исполнительный продюсер документальных фильмов для OKKO, START и Первого канала.

Материал подготовлен эксклюзивно для Event LIVE. Орфография и пунктуация автора сохранены. При перепечатке или цитировании активная, открытая для индексации гиперссылка на страницу с публикацией обязательна. Фото: архив Юлии Шапошниковой. Указанная точка зрения может не совпадать с точкой зрения редакции, а равно и с мнением третьих лиц, включая иных специалистов. Редакция не несет ответственности за недостоверность предоставленных авторами данных и любые возможные убытки, понесенные лицами в результате применения публикуемых заключений и следования таким рекомендациям.